עקרונות הניהול המדעי (טיילור), פרק 2
עמודים 30 – 48 
תרגמו יעלה והדס
תרגום ראשון
הכותב טוען שיש 3 שאלות עיקריות המעניינות את המתעניינים ב"ניהול מדעי".
1.	במה שונים עקרונות הניהול המדעי מאלו של הניהול הרגיל?
2.	 מדוע משיגים תוצאות טובות יותר תחת ניהול מדעי מאשר תחת צורות ניהול אחרות ?
3.	האם הבעיה העיקרית היא להשיג את האיש הנכון שיעמוד בראש החברה ואם יש את האיש הנכון, האם לא צריך להשאיר לו את הבחירה בסוג הניהול.		

רקע: הסוג הטוב ביותר של ניהול רגיל
במוסד תעשייתי שבו יש  כ- 500 עד 1000 עובדים ימצאו לרוב לפחות 20 –30 סוגים שונים של מקצועות ( -TRADES ) .  רוב העובדים למדו את המקצועות מפה לאוזן (מה שהתפתח מתנאים פרימיטיבים של אבותינו). בעבר העובדים עסקו במקצועות רבים ושווים, ואילו כיום יש חלוקת עבודה ברורה, שבה כל אדם מתמחה לפי נישת עבודה מסוימת וקטנה.
התחכום של כל דור פיתח מהר שיטות טובות יותר אך לבצע כל תפקיד ומקצוע כך שבאופן כללי השיטות שיש היום הן בעצם התפתחות שמייצגת את ההישרדות של הרעיונות הטובים ביותר שפותחו מאז שתחיל כל מקצוע.
אבל בעצם ברוב המקצועות אין כמעט אלמנט אף אלמנט של אחידות בשיטת שמשתמשים בהן לגבי כל מקצוע. אין דרך אחת בה משתמשים אלא עשרות דרכים לעשות כל אלמנט בעבודה. (מן הסתם זה כך כאשר העבודה נלמדת מפה ואוזן או מצפייה אישית). 
ניתן לאמר שחוקי אצבע ו\או ידע מסורתי הם בחזקת כל איש מקצוע.
כיום, בסוגי הניהול הרגילים הטובים ביותר, ההנהלה מכירה בעובדה שבמפעל ממוצע הידע נמצא בידי הפועלים ולא בידי ההנהלה.
גם אחראי משמרת ומפקחים מודעים לכך שהעובדים מתחתיהם מכירים את העבודה טוב יותר לכן, רוב  המנהלים מעמידים בפני העובד שלהם את בעיית עשיית העבודה בדרך הטובה ביותר והחסכונית ביותר. הם מניחים שהמטרה הטובה ביותר העומדת בפניהם היא ל"הוציא" מכל עובד את המקסימום: עבודה קשה, ידע מסורתי יכולת רצון טוב וכדומה.
המחבר הגדיר זאת כלהוציא מכל עובד את ה -  – “initiative”  המקסימלי שלו.
הבעיה אם כן היא בהשגת ה – "היוזמה – מוטיבציה" הגבוהה ביותר אצל עובד. אך שם מנהל אינטליגנט לא יצפה להשיג במידה מלאה את “initiative”   של העובד שלו, אלא אם  הוא יעניק  לו תגמולים מעבר לרגיל.
ב- 19 מתוך 20 מוסדות תעשייתים העובדים מאמינים שזה נגד האינטרס שלהם לתת למעסיקיהם את " המוטיבציה" הטובה ביותר שלהם, ובמקום לעבוד קשה הם באופן מודע משתדלים לעבוד לאט ובו זמנית מנסים לתת הרגשה למעסיקיהם שהם עובדים מהר.
כדי שמנהל ישיג את המוטיבציה של עובד עליו לתת לו תמריץ מיוחד מעבר למה שנותנים לאיש הממוצע במקצוע זה. תמריץ זה יכול להיות מסוגים שונים, למשל: התקווה להעלאה בתפקיד מהירה או משכורת גבוהה יותר, שעות עבודה קצרות יותר, תנאי עבודה או סביבה טובים יותר וכדומה. תמריץ זה חייב להיות מלווה בשיקול דעת אישי ובקשר אישי טוב עם העובד.
רק בדרך זו של תמריצים יוכל המעביד להפיק את מירב המוטיבציה מהעובד.
בעוד שבניהול הרגיל שיטת התמריצים הינה המרכיב העיקרי, הניהול המדעי שיטת התמריצים הינה רק אחת מהאלמנטים הנלווים שלו.
באופן כללי הצורה הטובה ביותר של הניהול השגרתי מוגדרת כניהול שבו  העובד נותן את המוטיבציה הטובה ביותר שלו בתמורה לתמריץ מיוחד ממעבידיו. – סוג ניהול זה נקרא Initiative and incentive" " מוטיבציה ותמריץ בניגוד לניהול המדעי.
המחבר ינסה להוכיח שיש שיטת ניהול מדעית עדיפה.
בניהול רגיל הצלחה תלויה כמעט לגמרי על השגת "מוטיבציה" מהעובדים וזה די נדיר להצליח בכך, תחת ניהול מדעי, מוטיבציית העובד מושגת באחידות מושלמת ובמידה רבה יותר מאשר בשיטה הקודמת.
מושג שיפור בעובדים אבל גם המנהלים מקבלים עליהם מטלות נוספות, חובות ואחריות שלא היו קיימים בעבר. (למשל איסוף כל המידע המסורתי שהיה בעבר רק רכוש העובדים, וצמצומו לחוקים וכללים שיעילים ועוזרים לעובדים לבצע את מלאכתם.
בנוסף לפיתוח "מדע" המנהלים לוקחים על עצמם תפקידים חשובים וחדשים.
תפקידים אלו מקובצים תחת 4 ראשים:
1.	הם מפתחים מדע לכל אלמנט שבעבודת האדם, מה שממלא את מקום שיטת "כלל האצבע".
2.	 הם בוחרים באופן מדעי את העובד, מאמנים מלמדים ומפתחים את העובד, בעוד שבעבר העובד בחר בעצמו את עבודתו ולימד את עצמו על פי יכולתו.
3.	 הם משתתפים בתהליך הלמידה של העובד על מנת לוודא שכל העבודה נעשית בהתאם לעקרונות המדע שפותח.
4.	 יש חלוקה כמעט שווה של העבודה והאחריות בין ההנהלה והעובדים (בעבר רוב העבודה והאחריות נזרקו על העובדים ולא ההנהלה).

מה שגורם לכך הניסוי המדעי הרבה יותר יעיל מהקודם הוא הקומבינציה שבין מוטיבציית העובד יחד עם סוגים חדשים של עבודה הנעשית ע"י ההנהלה.
3 האלמנטים הראשונים קימות לרוב תחת הניהול הרגיל במידה קטנה, אך תחת הניהול הרגיל הם בעלי חשיבות מזערית ואילו תחת הניהול המדעי הם בעלי חשיבות רבה והם בסיס כל השיטה. האלמנט הרביעי – דורש הסבר מפורט יותר:  לפי השיטה הרגילה , העובד מקבל על עצמו כמעט את כל האחריות ל- plan  הכול כמו לכל פרט קטן שבעבודתו והוא גם צריך לעשות את כל העבודה הפיזית. התפתחות המדע מוסיפה חוקים כללים ופורמולות שמחליפות את השיפוט של העובד האינדיבודאל ושיכולים להיות משומשים רק אחרי שהם התקבלו, הוקלטו וכדומה.	
תכנונים שנעשו תחת שיטת הניהול הקודמת ע"י העובדים (לפי ניסיונם האישי) חייבים להיעשות תחת הניהול המדעי  ע"י ההנהלה, בהתאמה עם חוקי המדע. (בלתי אפשרי שאדם יעבוד גם על המכונה וגם על השולחן בו זמנית).
ברור שברוב המיקרים צריך סוג אדם מסוים לתכנן מראש וסוג אחר לגמרי שיוציא את העבודה לפועל. המתכנן מראש בשיטה המדעית , מוצא שהעבודה תהיה יעילה יותר אן תהיה תת חלוקה של העבודה , חלוקה כמעט שווה של העבודה בין העובד וההנהלה.
לסיכום, בניהול הרגיל (תמריץ ומוטיבציה) הבעיה העיקרית היא בעצם תלויה בעובד עצמו, ואילו תחת הניהול המדעי חצי מהבעיה היא תלויה בהנהלה.
אחד האלמנטים החשובים ביותר בניהול מדעי מודרני הוא רעיון המטלה TASK , העבודה של כל עובד מתוכננת ע"פ ההנהלה לפחות יום אחד מראש, ורוב העובדים מקבלים פירוט כתוב של הוראות המפרטות בפירוט את המשימה שהוא צריך להשלים, כולל האמצעים שבהם ישתמש בעבודה. משימה זו תתמלא לא רק ע"י העובד אלא לרוב ע"י המאמץ המשולב של העובד וההנהלה. מטלה זו מציינת במפורש מה צריך לעשות איך וכמה זמן מוקצב לכך. וכשהעובד מצליח למלא את משימתו כראוי (כולל הגבלת זמן) הוא מקבל תוספת של 30 עד 100 אחוז לשכר הרגיל שלו, משימות אלו מתוכננות בקפידה ודורשות עבודה טובה אבל לא על חשבון בריאות העובד. המשימה היא תמיד מסודרת כך שאדם שמתאים לעבודתו ישגשג בעודו עובד בקצב הזה לארוך שנים ויעשה שמח ומצליח יותר ולא מוצף בעבודה. בניהול המדעי יש דגש רב על תכנון והכנת המשימות האלו וביצוען.

דוגמא ראשונה
עפרות ברזל, מפעל לפלדה נבחר לשמש כדוגמא לניהול המדעי.
דוגמא זו נבחרה שכן זוהי צורת עבודה אלמנטרית ביותר שבוצעה ע" י אדם ונעזרים בשבילה רק בידיים. זוהי עבודה כל כך פשוטה שלדעת המחבר אפשר ללמד גורילה לבצעה. אך יוכח שבעזרת ניהול מדעי  ניתן לשפר את זמני העבודה. ברוב העבודות המכניות המדע שמגדיר כל פעולה של העובד הוא כל כך רב שבעצם האדם שמתאים כל כך לעבודה זו הוא לא מסוגל בגלל מחסור בהשכלה להבין את המדע הזה.
כשמהחבר החל להציג את הניהול המדעי בחברת הפלדה, הוא הציג את עפרות הברזל כמשימת העבודה.  החברה שהציגה את  הניהול המדעי טענה שבמקום 12 וחצי טון של עופרת ברזל ביום לפועל ניתן להגיע לתפוקה של 47 טון ביום מבלי לגרום לשביתה של העובדים (75 במספר) שמעמיסים את הברזל על הרכבות.
הצד הראשון היה  בחירה מדעית של העובדים  מתוך קבוצת העובדים הקיימת.
בנוסף הוחלט שכשמדברים עם העובדים תחת צורת ניהול זו יש כלל חשוב שהוא לדבר על כל עובד בנפרד משום שלכל עובד יש את יכולותיו ואת מגבולותיו, בשיטה המדעית מנסים לפתח כל אדם כך שיגיע למידת יעילות ושגשוג מקסימלית שהוא מסוגל לה.
כדי לבחור את האנשים צפו בהם במשך 3 ימים ולבסוף בחרו 4 אנשים שהיו מסוגלים פיזית לשאת 47 טון ביום. עקבו בקפידה אחרי כל אחד מהארבעה – למדו תכונות אופי , תחביבים וכדומה. לבסוף בבחרו בבחור אחד שהיה ידוע בחשיבות שנתן לכל פני.
המטרה שעמדה בפני חברת הייעוץ היה לגרום לבחור לשאת 47 טון ברזל ביום ושיהיה שמח לבצע את עבודתו. והם עשו זאת כך: שלו אותו עם הוא בחור בעל ערך גבוה ? הוא לא הבין מה רוצים ממנו שאלו אותו האם  הוא רוצה להרוויח יותר ליום או שהוא מסתפק בסכום שהוא מרוויח היום כמו כל שאר הבחורים הזולים.
אמרו לו שאם הוא רוצה להוכיח שיש לו ערך גבוה עלי ולהעביר את עופרת הברזל לקרון הרכבת עבור 1.85 $ למחרת, ובכל שאר הימים אמרו לו שהוא צריך לעשות בדיוק מה שאחד מהם אומר לו. מנהל חדש שיגיד לו מתי לעבוד ומתי לנוח , אסור לו להתווכח עם המנהל החדש כי בחור בעל ערך גבוה לא מתווכח.
, TAYLOR  טוען שאמנם זה נשמע שיחה קשה וקשוחה אבל היא התאימה לסוג העובד. זוהי צורת דיבור המתאימה לשיטת הניהול המדעי , אם היו פונים אליו בשיטת התמריצים הרגילה " אתה עובד טוב אתה לא חושב שתוכל לשאת 47 טון במקום 12 טון בודאות הוא היה עונה בשלילה.
למחרת הבחור עבד לפי הוראות האחראי והצליח להעביר 47 טון. לאט לאט צורפו כל העובדים לניהול המדעי. אין ספק שגם בעבודה פשוטה זו קיים אלמנט מדעי, והעובדים הרגילים אינם יכולים להבין אותו לעבוד בעזרתה ללא עזרה מצד ההנהלה.

תרגום שני
פרק 2 – טיילור – THE PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT

הכותב מצא שישנן 3 שאלות המעניינות את המתעניין בניהול מדעי:
1.	כמה שונים עקרונות הניהול המדעי מהניהול הרגיל
2.	 מדוע משיגים תוצאות טובות יותר תחת הניהול המדעי מאשר תחת צורות אחרות.
3.	 האם הבעיה היא לא להשיג את האיש הנכון שיעמוד בראש החברה. ואם מצאנו את האיש הנכון, האם צריך להשאיר לו את הבחירה בסוג הניהול.
הסוג הטוב ביותר של ניהול רגיל 
לפי רבים, הסוג הטוב ביותר של ניהול הנפוץ במוסדות תעשייתיים המונים 500-1000 עובדים ימצאו לפחות 20%-30% סוגים שווים אל מקצועות – רובם למדו את המקצועות מפה לאוזן (מה שהתפתח מתנאים פרימיטיביים של אבותינו) . בעבר עסקו העובדים במקצועות רבים ושווים ואילו כיום ישנה חלוקת עבודה ברורה שבה כל אדם מתמחה בנישת עבודה קטנה.
כל דור פיתח שיטות טובות יותר כדי להפריד כל שלב בעובדה של כל מקצוע/תפקיד. כך שבאופן כללי השיטות שקיימות היום הן בעצם התפתחות שמייצגת את הישרדות הרעיונות הטובים ביותר מאז תחילתו של יעוץ מקצועי. במרבית המקצועות אין אלמנט של אחידות בשיטה בה משתמשים בכל מקצוע, קימות עשרות דרכים לבצע כל אלמנט בעבודה. בכל עשור השתפרו השיטות.
כיום, המנהלים הטובים ביותר מכירים בעובדה שכ-500- 1000 עובדים הכלולים בכ- 20-30 מקצועות בעלי ידע מסורתי שברובו אינו בחזקת ההנהלה , מעמידים המנהלים בפני המטרה העומדת בפניהם: ביצוע העבודה על הצד הטוב היותר והחסכוני ביותר. המטרה של המנהלים היא למצות את העובד עד תום – עבודה קשה, ידע מסורתי, רצון טוב, אינטואיציה – על מנת לקבל את התפוקה הכי טובה.
בעיה שיכולה לעמוד בפני ההנהלה היא השגת יוזמה מכל עובד, דהינו, מיצוי כל התכונות הטובות של האדם. מצד שני, לא יצפה המנהל ה"אינטלקטואל" להשיג במידה מלאה את האינטואיציה של העובד שלו אלא אם כן המנהל היה נותן לו מעבר למה שהיה מצופה ממנהל.
ב- 19 מתוך 20 מוסדות תעשייתיים העובדים אומרים שזה נוגד את האינטרס שלהם לתת למעסיקיהם את האינטואיציה הטובה ביותר שלהם, ובמקום שיעבדו קשה כדי לבצע עבודה רבה ובאיכות טובה עבור מעסיקיהם הם במודע נותנים פחות תפוקה על מנת שכשעובד ייתן תפוקה טובה יותר הוא יקבל תמריץ מיוחד מעבר לשכר הכללי. התמריץ יכול להיות מכמה סוגים: העלאת תפקיד מהירה, משכורת גבוה יותר, קיצור זמן עבודה, תנאי עבודה או סביבת עבודה טובים יותר וכד'. התמריץ חייב להיות מלווה בשיקול דעת אישי ובקשר אישי עם העובד. 
בדרך של תמריצים יכול המנהל להשיג את האינטואיציה הטובה ביותר של עובדיו.
בגישה הרגילה של הניהול הצורך להעניק תמריץ לעובד נעשה כל כך נפוץ עד שרואים בעניין התמריץ את כל שיטת הניהול. בניהול המדעי שיטת התשלום המיוחדת תהווה רק אחד מהאלמנטים הכפופים לה.
INITIATIVE INCENTIVE – אינטואיציה ותמריץ
העובד נותן אינטואיציה טובה ביותר תמורת תמריץ – ניהול שיגרתי. טיילור משער שיהיה קשה מאוד למנהלים להשתחרר משיטה זו ולהאמין בשיטה אחרת. טיילור יוכיח להם שהניהול המדעי טוב יותר על ידי הצגת סדרת דוגמאות שימחישו זאת.
בניהול רגיל הצלחה תלויה בהשגת אינטואיציה מהעובד וזה נדיר להשיג אינטואיציה כה טובה בניהול מדעי אינטואיציית העובד מושגת באחידות מושלמת ובמידה רבה יותר מזו שמושגת בשיטה הקודמת. כך יושג שיפור בעובדים אך לא רק, גם המנהלים יקבלו על עצמם מטלות, חובות ואחריות נוספות שלא כבעבר.
בניהול המדעי, לוקחים על עצמם המנהלים תפקידים חדשים וחשובים:
1.	מפתחים מדע לכל אלמנט שבעבודת אדם  - ממלא את מקום קליטת "כלל אצבע"
2.	 בוחרים באופן מדעי ואז מאמנים, מלמדים ומפתחים את העובד – דבר שבעבר בחר בעצמו ואימן עצמו למענו.
3.	 המנהלים משתפים עם העובדים פעולה על מנת להבטיח שכל העבודה נעשית לפי העקרונות של המדע שפותח.
4.	 קיימת חלוקה כמעט שווה של עבודה ואחריות בין ההנהלה והעובדים (בעבר, רוב האחריות נזרקה על העובדים).
הגורם ליעילות הרבה יותר של הניהול המדעי מקודמו הוא הקומבינציה של אינטואיציית העובד וסוגי עבודה חדשים  המבוצעים ע"י ההנהלה. 
3 האלמנטים הראשונים אמנם קיימים במידה קטנה בשיטת הניהול הישנה ואילו כעת, שיטת הניהול המדעי נותנת להם חשיבות רבה והם בעצם מהות כל השיטה.
האלמנט הרביעי 
לפי השיטה הישנה, מקבל העובד על עצמו כמעט את כל האחריות לתיאום הכולל וכן עליו לבצע את כל העבודה הפיסית. ההתפתחות המדעית מוסיפה חוקים לכללים שמחליפים את שיפוטו של העובד האינדיבידואלי . 
שימוש פרקטי בנתונים מדעיים דורש חדר ובו נשמרים הרשומים ושולחן שעליו יעבוד המתכנן. התכנונים שבוצעו בעבר ע"י העובדים עוברים כעת לתכנונה של ההנהלה בהתאמה עם חוקי הטבע. צריכה להיות חלוקת עבודה שווה – ה"מתכנן" וה"מבצע".
בשיטת התמריץ והאינטואיציה (ניהול רגיל) הבעיה העיקרית תלויה בעובד עצמו ואילו בניהול המדעי 50% מהבעיה תלויה בהנהלה. האלמנט החשוב ביותר בניהול המדעי: "מטלה" – לכל עובד מתוכננת מטלה ע"י ההנהלה. כל עובד מקבל פירוט מדוייק על המשימה (איך וכמה זמן מוקצה לביצועה) שאותה עליו לבצע שתמולא לא רק ע"י העובד אלא לרוב ע"י המאמץ של העובד וההנהלה.
כשבעובד מצליח מלמלא משימתו כראוי (כולל הגבלת זמן) הוא מקבל תוספת של 30%-100% משכרו. משימות אלו מתוכננות בקפידה ודורשות עבודה טובה אבל לא על חשבון בריאות העובד.
המשימה תמיד מסודרת כך שאדם שמתאים לעבודתו ישגשג בעודו עובד בקצב הזה לאורך שנים ולא יוצף בעבודה תודות לתכנון הנכון.

דוגמאות ל- 4 האלמנטים שצוינו
(יכולות להיות מכוונות לכל רמות העבודה)
דוגמא א'
טיפול בעופרת ברזל – זוהי צורת עבודה אלמנטרית משום שבוצעה ע"י האדם ולשמה נעזרים רק בידיים. זוהי עבודה כה פשוטה שאפילו גורילות יכולות לבצעה. (ברוב העבודות המכניות המדע המגדיר כל פעולה של העובד הוא כ"כ  רב עד שהאדם המתאים לעבודה זו לא מסוגל להבין מדע זה). טיילור בוחר במפעל BETHLEHEM STEEL – בזמן מלחמת ספרד מצאו כמויות עצומות של עופרת ברזל והמחירים הפכו לנמוכים עד כדי כך שלא ניתן היה למכור את המוצרים ברווח. ולכן אוחסן החומר. עם תחילת המלחמה מחיר החומר צמח וכמות גדולה נמכרה. כך הומחשו לפועלים ולמנהלים יתרונות העבודה המסתמכת על תכנון יומי. העבודה עצמה מאוד אלמנטרית – לחברה יש 5 כבשני הדף שטופלו ע"י 75 עובדים במשך שנים רבות. עובדים אלו עבדו תחת מנהל עבודה שהוא עצמו גם עובד והעבודה בוצעה מהר באופן כללי ובאופן זהה לכל מקום אחר בתקופה ההיא. כל עובד בקבוצה נשא כ- 12.5 טון ברזל ליום בעוד שהכמות הנורמלית היא 47-48 טון ביום. צריך היה להגביר את קצב ההעמסה על הרכבות מבלי לגרום לשביתת העובדים – לוודא שהעובדים שמחים ומרוצים. 
צעד ראשון: בחירה מדעית של עובדים. כלל חשוב – לדבר עם כל עובד בנפרד משום שלכל עוב דיש יכולות משלו ומגבלות משלו.  בוצעה תצפית על 75 אנשים במשך 3 ימים ולבסוף נבחרו 4 אנשים שהיו מסוגלים פיזית לשאת 47 טון ביום. ועקבו אחריהם בקפידה (תכונות אופי, תחביבים, אמביציה ועוד). לבסוף בחרו מתוכם אדם אחד שנראה רענן לאחר העבודה באותה מידה שהגיע אליה בבוקר. אותו אדם עמד לבנות את ביתו בשעות הערב לאחר העבודה ובבוקר לפני העבודה. המטרה הייתה לגרום לשמידט (שמו של אותו אדם) לשאת מדי יום 47 טון ולהיות שמח בחלקו. שאלו אותו אם הוא אדם בעל ערך גבוה? הוא לא הבין ואז שאלו אותו אם הוא רואה עצמו שווה יותר בכסף משאר הבחורים. אמרו לו שאם הוא רואה עצמו בעל ערך גבוה הוא ישא את מספר הטון שאומרים לו תמורת שכר גבוה יותר וכך ביום שלמחרת וכך ביום שלאחריו. ולאחר מכן, אמרו לו שאם הוא רואה עצמו בערך גבוה יותר, עליו לבצע בדיוק מה שמנהלו אומר לו – מתי לעבוד, מתי לנוח מבלי לדבר. השיחה אמנם נשמעת קשה אך היא מתאימה לאדם עמו דיברו. לו היו פונים אליו בשיטת התמריצים הרגילה – אתה עובד טוב האם אתה חושב שתוכל לשאת 47 טון במקום 12.5 טון?  - סביר להניח שהיה עונה בשלילה.
למחרת היום, עבד שמידט לפי הוראות האחראי שצמוד אליו והצליח לעמוד בקצב. לאט לאט צרפו עוד עובדים תהליך זה והם קיבלו העלאה של 60%. לטיילור ברור שיש מדע של העברת עופרות ברזל ומדע זה מורכב כ"כ שאדם המתאים לאותה עבודה לא יכול להבינו או אפילו לעבוד פי חוקי מדע זה מבלי לקהל הנחיות מלמעלה.
הספר ממשיך לתת דוגמאות אך זה לא בחומר הקריאה שלנו.