מאמר : חברת הרשת החדשה
              מבנה ספרי המושתת על פילוסופית ההשקעה האנושית
כתבו :   ריימונד אי. מיילס וצ'ארלס סי. סנו

לפני כעשור צץ סוג חדש של חברות: "ארגוני רשת" (NETWORK ORGANIZATIONS) ארגונים אלו נשלטו ע"י מכניזמים של השוק ולא ע"י תהליכים אירגוניים. חברות בעלות מבנה ארגוני כזה מיקמו עצמן בתוך  שרשרת הערך התעשייתי לפי היכולות המרכזיות שלהן, תוך כדי השגת משאבים משלימים בדרך של מיזוגי אסטרטגיות ואאוטסורסינט.
אנו מאמינים כי פוטנציאל הגלום בחברות הרשת של המחר יושג רק אם הן תאמצנה את דרך עבודת הארגון – הצורה הספרית (THE SPHERICAL STRUCTURE). להבדיל ממטפורת הפירמידה הלא גמישה והישנה שהייתה קיימת עד כה, ארגון רשת מושתת על צורה ספרית שיכולה להקיף במקביל קבוצות המנוהלות עצמאית במקביל וכן משאבים אחרים סביב בסיס ידע אחד. קבוצות אלו, המסוגלות לתת מענה מהיר בשם החברה מאפשרות את היתרון הייחודי והתחרותי.
צורה זו מציעה התמקדות בסביבה, לא משנה מהיכן הבעיות וההזדמנויות נכנסות להיררכית הארגון (אם זה מהעובד הזוטר ועד למנהל)הפתרונות יגיעו עד למעלה. יעילותו של ארגון כזה היא בגמישותו ובמהירות התגובה שלו. היכולת לשנות את המשאבים שיתאימו לדרישות המשתנות של שותפים שונים בעלי השקפות מנוגדות ובסופו של דבר גם לדרישות הלקוח.
הספרה מקיפה ובמהירות מספקת ליוזם את האמצעים להגיע לכל קשת המשאבים בחברה. אינטראקציה כזו יכולה להגיע מכל זוית בספרה. ברגע שהבקשה או הדרישה מגיעה לכל מקום בספרה, חבר הארגון (בעל עמדה שם) יעבד את צרכי יוזם הבקשה והוא יהפוך לאחראי לכל תהליך הפתרון מתחילתו ועד לסופו. בכל רגע נתון חלק ממשאבי הספרה מושתתים על פרויקטים קיימים המעובדים באותו זמן בתוכה. הרבה ממשאבי החברה נמצאים על פני השטח – חברי הארגון מנהלים מגעים עם לקוחות, שותפים ושותפים בפוטנציה. ברגע שהארגון בא במגע עם בעיה או עם הזדמנות הספרה מתגמשת ומעמידה לצורך הפתרון או הטיפול את המשאבים החדשים המתאימים.
דוגמא: TCG – חברה אוסטרלית המורכבת ממספר חברות המתמחות בנושא מחשוב גראפי. בתהליכי היצור שם מעורבים 3 צדדים (משולש) – TCG, חברה הדומה בטכנולוגיה שלה (חברה נוספת בארגון או חברה שהיא קבלן משנה) ולקוח גדול. בתהליך העבודה המשולש 5 צעדים חשובים:
1.	זיהוי ה"נישה" בשוק – חיפוש אחר הזדמנויות שרות חדשות או אחר מוצרים חדשים.
2.	 מציאת שותפים לפיתוח – השותף יספק הון בתמורה ל- % מכירות המוצרים החדשים.
3.	 זיהוי לקוח עיקרי חשוב
4.	 עירובן של חברות נוספות בקבוצת TCG בתהליך.
5.	 הרחבת המשולש לאפיקי השקעה נוספים ובכך בעצם מורחבת הספרה לספרה רבת חברות.
בקבוצה כמו TCG מצפים מכל יחידה להיות בעצם יזם ואף מנהיג פרויקטים. TCG מושתתת על מספר חוקי יסוד ולא עובדת בצורת הפירמידה ההיררכית.
רצ"ב רשימת חוקי היסוד:
1.	עצמאות משותפת – TCG מורכבת מחברות עצמאיות שיחסיהן מעוגנים בחוזים ואין היררכיה.
2.	 העדפה משותפת – חברי הפירמה מעדיפים אלו את אלו על חברות חיצוניות במענה למכרזים וכיו"ב.
3.	 אין תחרות בין חברות הפירמה.
4.	 אין נסיון להרוויח זה על זה בתוך הפירמה.
5.	  גמישות ומתן אוטונומיה עסקית לכל חברה בארגון.
6.	 דמוקרטיה בארגון – אין בעלים לארגון.
7.	 הרחקה – הרחקה מהארגון – כשחברה לא מצייתת לכללים מנתקים עמה קשרים מסחריים .
8.	 קבלנות משנה – אין חברות שהן רק קבלניות משנה, מצפים מכל חברה בארגון להביא לקוחות מבחוץ.
9.	 עידוד כניסת חברים חדשים לארגון.  על החברים החדשים להשיג הון מהבנק ולא מחברות אחרות בארגון כשהחברות בארגון עצמה מהווה את הביטחון לבנק.
10.	 כל מקרה לגופו – עם חלק מהחברות נשארים בקשרים עסקיים ועם חלק מוחקים קשרים לחלוטין.
כל נושא TCG מעורר את הבעיה הבאה: האם צורת עבודה שכזו ניתנת ליישום בארגוני ענק?
דוגמאות להצלחות השיטה הזו בארגונים כאלו הם: נייק  ומוטורולה שהצליחו ליצור מערכות קשרים עם יצרנים ומפיצים רבים בצורה כזו. 
בחברת ABB כמו בחברת TCG כל חבר בארגון מקורב ללקוח ורגיש לשינויים ולהתפתחויות בשוק. כמו כן, קיים עידוד של שיתופי פעולה ופעולות משותפות רווחיות.

פילוסופיית ההשקעה האנושית – 
דורשת מחברות להיות מסוגלות לנהל משאביהן הפנימי כך שייצרו יחידות ביצוע אוטונומיות מבחינת ניהול ולאפשר לכל יחידה להיות יוזמת ומנהיגה.  
הצלחתו השלמה של ארגון הרשת (NETWORK ORGANIZTION ) תלויה ברצונם של המנהלים לכונן ארגון שבו אנשים יתפקדו בצורה עליה דובר עד כה. העובדים מתנהגים כשותפים בפיתוח של עצמם ועל המנהלים לעודד פיתוח העובדים ולהרחיב את הידע והיכולת שלהם – "מודל ההשקעה האנושית".
פילוסופית ההשקעה האנושית 
הנחות יסוד:
1.	מרבית האנשים רוצים לתרום לארגון וינהגו כשותפים בפיתוחים של עצמם. יש להם גם הפוטנציאל לפתח את יכולתם הטכנולוגית.
2.	 מרבית האנשים בתוך הפירמה ובכל שאר החברות השותפות בארגון והעתידות להיות שותפות, הינם אמינים וכן סומכים במערכו יחסיהם.
מדיניות :
1.	על המנהלים לראות את היכולות האנושיות מפרספקטיבה של משקיע פנימי, הבונה ארגון שבו העובדים מתפקדים ומהווים כוח יוזם כשמשקיעים בחינוכם וביכולתם.
2.	 על המנהלים להתנהג כשותפים של עובדים מסויימים על מנת שיאותרו הזדמנויות ויכולות חדשות כדי להפגין ידע חדש.
3.	מנהלים צריכים להיות מוכנים להשקיע בטכנולוגיות וביכולות של חברות נוספות בארגון.
ציפיות :
1.	ארגון לומד.
2.	 ככל שהארגון של המנהל יותר כשיר כך הוא יותר קליל ואפקטיבי בקשרים אותם הוא יקשור.

האמונה בחשיבות ובפוטנציאל האנושי חסר הגבולות מצדיקים השקעות מתמשכות ברכוש האנושי בחברה כדרך לשמר יעילות ארגונית בסביבה משתנה.

השלכות על מדינויות ניהוליות וחברות
לפי פילוסופית ההשקעה האנושית תפקידם הראשי של מנהלים הוא ליצור שותפות בעלת אופי "למדני" בתוך הפירמה ובין חברי הרשת (NETWORK) המטרה היא ליצור את האפשרות והיכולת ליחידים וקבוצות עבודה לתפקד ביעילות בסביבת השוק ולפקח על עצמם. כל זה יכול להתרחש אך ורק אם קיימת השקעה בטכנולוגיה, בעסקים ותכונות מנהיגות של כל הנוגעים בדבר. תכונות אלו קיימות בקבוצות עבודה רבות. קבוצות אלו הן עתירות ידע לא רק הנוגע למוצרי ולתהליכים אלא גם בנוגע לעלויות, מחירים ודרישות ההון מקבוצת המוצר שלהם.
בתחומי תכנון העבודה, פילוסופית ההשקעה האנושית שואפת ליצור עבודות הדורשות מחבריהן לעמוד במחויבויותיהם בכל אמצעי שהוא קביל.
בחברת העתיד כל התפיסה של "עבודה" תיעלם ככל שהעובדים רואים עצמם כאחראים לשביעות רצון הלקוח (פנימי או חיצוני לחברה). העובדים ישפרו את יכולותיהם באופן שוטף, יהיו נגישים לכל מידע  שהם צריכים על מנת לספק את הלקוח ויקחו אחריות על שיפור והרחבת העסק.
תחת מודל ההשקעה האנושית הארגון מכוון את האינפורמציה לאלו הזקוקים לה, יחידים וקבוצות מתכננים את פעילויותיהם שלהם ומוכיחים שיטה מלאה על השירות של הארגון  (דוגמא: בחברת נייק לעובדים יש את ההבנה  קבלת המשימה והמדיניות של החברה).
מודל ההשקעה האנושית מבוסס על התפתחות מתמשכת של העובדים.
בארגון ספרי על כל החברים לקבל אחריות מלאה על הקריירות שלהם  עצמם, קידומן ויכולתם למצות עצמם  ויכולתם בתוך החברות. ההנהלה תוכל לספק לעובדיה אפשרויות התרחבות העסק ואפשרויות הדרכה שימומנו ע"י ההשקעות שלה עצמה ושל חבריה.
מודל ההשקעה האנושית אינו מצביע על שיטת תמריץ מסוימת אחת אלא מצפה שבכל ארגון תהיה מודעות כזו וכל העובדים יהיו מעורבים בשיטת התמרוץ המושתתת על  תפקוד. הגישה מכירה בעובדה ששיטת התמרוץ אינה מלאה ושלמה אלא כל המשתתפים יכולים לקבל את מלוא המידע והאחריות להיות שווים בקביעת התוצאות וחלוקת הפרסים. למשל AT&T מאפשרת למנהליה לתמוך ברעיונות חדשים בחלק משכרם.

ציפיות
ממד שלישי של  הפילוסופיה הניהולית הינו ציפיות. אם העובדים ימלאו אחר הנחות המודל ויפעלו בהתאם למדיניות הפילוסופיה אזי הם יכולים לצפות להשלכות מסויימות.
הפילוסופיה מרחיקה לכת עם ציפיותיה – היא מצפה שמודל משאבי האנוש יושתת על העובדה שהמנהל יהווה את המשקיע המרכזי העוזר לכל היזמים בחברה להגיע למקסימום יתרונות במסגרת יכולתם היצירתית והעסקית.

מודל ההשקעה האנושית בפעולה
פילוסופית ההשקעה האנושית דורשת בעצם פעולה מנהלית שתתמוך באמון ויכולת בכל רמה, יחידים, קבוצות, חברות ורשת חברות.

כמו שניתן לבנות יכולת דרך חינוך והדרכות, אנו בונים אמון ע"י התייחסות לעוזר שלנו מהתחלה כאל קולגה תוך לקיחת סיכון  שיתכן ויהיו בעיות וטעויות אך גם לאחר תיקון הטעויות אנו נמשיך במתן האמון לעוזר.
בחברת לינקולן אלקטרוניקס, האחריות שהיחיד לוקח על עצמו מתבטאת ישירות בשכר שהוא מקבל בחברה.
לינקולן כל הזמן עובדת לשיפור תהליכי העבודה וחלק מן השיפורים מגיעים כתוצאה מיוזמות של עובדים  וחלק משיפורי הנהלה ושיפורים טכניים. כל אלו דורשים בדיקה מחדש לפיהם העובדים נבחנים לצורך תשלום השכר.
חברות שבוחרות בדרך של פילוסופית ההשקעה מחויבות לשפר את משאבי האנוש שלה והכי חשוב, מחויבויות למצוא אפשרויות לעובדיהן להפגין את הידע שלהם ולמצותו.

חברות רבות בארה"ב רואות היום בהשקעה ביכולות של העובדים כדבר נדרש לניהול עצמי ולניהול יחסי קבוצה פנימית כתהליך מתמשך להפקת תוצאות מתמשכות וטובות.
דוגמא טובה: פלדת צ'פרל – החברה הצהירה כי כל חברי הארגון יכולים להשקיע כ- 30% מזמנם בהדרכות ולימודים.
חברת ג'נרל אלקטריק השקיע ההמון בהון האנושי שלה לצורך התחדשות. חברה זו מאמינה כעת כי השיגה החזרים מדהימים על השקעתה בלימודים והחינוך של עובדיה. 
מוטורולה גם כן שופכת כסף לחינוך.
המנהלים בחברת ג'ונסון אנד ג'ונסון רואים בהשקעה רחבה של זמן וכסף הנדרשים לשימור היכולת העבודה של עובדיהם ושיטות התימרוץ שלהם כדבר חשוב ביותר להצלחתה הכוללת.

השקעה ביכולות והאמון ברמת הרשת
מוטורולה למשל משקיעה גם באמו וגם ביכולת – היא משלמת לספקים תמורת חלקים שעוד לא יוצרו אצל הספקים. בכך היא למעשה לוקחת סיכון. כנ"ל נייק – נייק מצאה כי השקעות באמון המסוכנות יותר משלמות דיבידנדים גבוהים יותר מאשר השקעות מבוקרות.

מסקנה
על המנהלים להתגבר על 2 מכשולים מרכזיים על מנת להפעיל ולבנות ספרה יעילה:
1.	אינטלקטואלי – קשה להיכנס לתפיסה שונה של ארגון אך ככל שחברות גדולות יותר נכנסות למבנה הספרי של הארגון (נייק, מוטורולה, TCC ו-ABB) כך יותר קל למנהלים לקבל אותו.
2.	 אמונה – אם מנהלים מבינים את הלוגיקה שעומדת מאחורי ארגון ספרי  הם עלולים להתנגד מפני שארגון כשה נוגד לאמונותיהם לגבי עובדים וכיצד יש לנהלם.
תכנון חדש יתרחש רק כשאסטרטגיות, מבנים, תהליכים ופילוסופיות יהיו בקנה אחד.
מנסיון העבר ניתן להניח כי הרבה מנהלים יגיבו בחיוב לאתגר של ניהול ארגון רשת ספרי – SPHERICL NETWORK ORGANIZATION. 
המפתח להצלחה הוא לשכוח את הישן ולהציג את החדש.